? 人均利润116万元,7-11人效凭什么能比肩阿里?

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人均利润116万元,7-11人效凭什么能比肩阿里?

来源:中国连锁经营协会 编辑:孙阳 2016-08-22

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2016财年,全球盈利能力最强的电商巨头阿里巴巴3.6万多名员工,创造利润427亿人民币,人均117万人民币。而7-11日本公司8000多名员工,人均创造利润约116万人民币,堪与阿里巴巴比肩。

在零售业利润整体走低的大环境下,7-11为什么能创造如此之高的人效?

在日本经济面临最严重的衰退中,7-11日本公司为什么能保持连续41年的增长势头?为什么人效能与吸金力一流的阿里比肩?

平效高: 面积小、位置好

人效高: 人员少、成本少

支撑强: 强大的供应链、密集的销售网

极致体验模式  7-11便利店

产品:顾客需要什么产品,我卖什么产品。

位置:顾客购物怎么便利,我就怎么布局。

在零售业有一种说法:“世界只有两家便利店,7-Eleven便利店和其他便利店”。之所以这样说,是因为它坚持满足顾客需要。7-11便利店的前身是成立于1927年的美国南大陆制冰公司,每天营业16个小时,从早上7点开门到晚上11点打烊,不仅销售冰块,也销售牛奶、鸡蛋、面包等深受当地居民欢迎的日常生活用品,这是世界便利店的萌芽。

— 点评 —

7-11创始人铃木的经营哲学是“彻底站在顾客的立场上来思考和实践”。“你为我着想” 不如 “站在我的立场”。

专业共享模式

提起共享经济,我们都知道Uber、Airbnb等新兴企业,其实最牛的共享经济就是专业的人做专业的事之间的共享,这种模式的效率和效益远远高于闲置的资源做业余的事的共享,而且体验更好、更有保障。

共享的价值不是共同占有资源而是使用资源

7-11日本公司,只聘用了8000多名全职员工,其余人员全部都是加盟店、制造商和供应商的雇员。

7-11基本没有自己的直营商店,171家专用工厂没有一个是自己的,150多座物流中心和配送车辆也不是自己的,但却成为近百亿人民币利润的零售企业。

整个共享经济体的从业人员总数超过40万人,其中在加盟店工作的超过30多万人,服务于工厂、物流配送的人员10多万人。

共配系统打破了制造商和企业之间的高墙,并且跨越了商品品类的框架,组成了共同配送的体系。

亚洲最大服装零售商优衣库线上的订单,可以到日本大部分7-11商店自提。

— 点评 —

共享是互联网精神最本原的东西,资源的价值不在于拥有,而在于使用,只有使用才能体现资源的价值。

连锁的最高目的:命运共同体

总部和加盟店因利益一致而走到一起,因命运共生而能全心全意。

7-11给加盟店提供了五项赋能:包括商品开发赋能、经营赋能、IT赋能、物流赋能和金融赋能。

在7-11中,有一群工作人员,他们每人负责7~8家门店,从事一线门店经营指导的顾问工作,那就是OFC(营运现场指导),专注为这些小店主提高经营赋能。

命运共同体让加盟商和品牌方手牵手心连心

7-11与加盟店签订的合约中,有一个世界其他特许加盟连锁店大多都没有采取的 “对加盟店有最低保证” 的承诺条款。

7-11加盟店日常营运所产生的电费的八成由总部承担;7-11加盟店的盒饭等鲜食商品的报废损耗由总部承担15%。

why?

以夜间照明为例,因为晚上的客人比较少,所以在深夜营业时间段减少照明来节省电费,这种做法看起来似乎行得通。但是,像这样的店怎么能让顾客安心地走进去呢?

开放空调也是如此。包括7-11在内的便利店门店有许多需要冷藏的商品,假如为了节省一点电费而降低此类商品的温度管理水平,食品安全安全如何保障?

7-11的模式并不拘泥于眼前利益,而是从长远的利益,并没有区分你我的利益,而是共同的利益。

— 点评 —

与之形成对比的是,国内的一些品牌,连而不锁、锁而不牢,大部分只是“连名”。

产品主义:干净、好吃是王道

7-11的食品是销量最大的,其最大的特点是新鲜、美味、干净,生产、配送和储存都严格按照“时间”+“温度”来管理。

7-11每个配送中心都有冷冻食品配送中心、常温食品配送中心。

在各个区域设立的共同配送中心,7-11会根据产品不同特性,将商品分为冷冻型(零下20摄氏度),如冰淇淋;微冷型(5摄氏度),如牛奶、生菜等;恒温型,如罐头、饮料等;暖温型(20摄氏度),如饭食、面包等四个温度段进行集约化管理。

— 点评 —

7-11售卖的大部分食品:面包,盒饭,冰淇淋,饮料,甚至还有100日元一杯的现磨咖啡,在好吃的同时,食品安全又有充足的保障。

快速迭代、低成本试错

7-11总部推荐的商品SKU总数大约4800种,单店销售约2900个,每周新品上架100种,商品年换手率约70%。2016财年,7-11日本公司库存周转天数只有10.1天,一年周转36次,比美国最好的亚马逊还要快。

勇于试错才能走得快走得远

“假设、实践、验证”是7-11快速迭代的经验根基。冬天北海道地区的7-11店准备了大量空间贩卖冰淇淋,当地生意人纷纷嘲笑说:“谁会大冬天里吃冰淇淋呀!”但是,铃木说:“家里暖气开得很足,如果能吃上冰淇淋,客人应该会很开心吧!”

— 点评 —

产品迭代、周转如此之快,背后是一套低成本持续优化的的理念和体制在支撑。很多企业要么喜欢墨守成规、要么喜欢大刀阔斧的改变,抗风险能力怎么会高?

用新人做新事

2013年,迎来了7-11四十周年庆。铃木提出走向第二阶段“又近又方便”的新主张,并以此作为主要理念开始彻底转换攻势,朝着创造新客源的方向努力。

为此,7-11组建了由毫无经营经验的新人成立的第二商品部,包含主管在内,总共由5人组成。这5人中还有两位是2011年春季才进入公司的新人,而曾在商品部门或销售部门工作过的,也就是有业务经验的专家边一个都没有。

— 点评 —

铃木说,“要做新的事情,最好由毫无经验的新人来做”,只有新人没有天花板,无知者无畏,敢冲敢想敢干。

信息化的大数据

掌握市场信息的人将控制整个产业,7-11是一家商店,更是一家大数据公司。7-11不断进行信息系统的升级及更新。

掌握市场的数据信息就能看到未来

如今,最新的第六版的投资高达30亿人民币。为了进一步提高各家门店的日常经营水平,除原来的商品库存数据、POS数据、缺货数据、报废数据,在第六版系统中,7-11开始为各家加盟门店订货提供三项数据,以作为协助成立假设的参考,分别是立地数据、设施数据和长期数据。

立地数据:是指调查各门店周边(半径350米,徒步5分钟以内的)的家庭数;如果有商户的话,就调查其员工人数。

设施数据:主要了解自家门店周边是否有学校或医院之类的设施,这对于日常订货作业的假设设定都能提供一定的帮助。

长期数据:根据过去的数据呈现出有关趋势及动向的数据,这项资料在OFC为各加盟店提供建议时,效果尤为显著。

来源:中国连锁经营协会

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